Diagnostik von Führungsstilen mit dem Leadership Style Assessment (LSA)

Dr. Susanne Braun und Prof. Dr. Claudia Peus

Effektive Führung zählt zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Deshalb investieren viele Organisationen großen Aufwand in die Auswahl und die Weiterentwicklung ihrer Führungsmannschaft. Diagnostische Instrumente helfen, den Führungsstil von Führungskräften zuverlässig einzuschätzen. Mit dem LSA wurde ein neues Verfahren für diese Fragestellung veröffentlicht.

Das LSA wurde in enger Anlehnung an das Full Range of Leadership Model entwickelt. Was zeichnet nach diesem Modell eine gute Führungskraft aus?

Das Full Range of Leadership Model (Abbildung aus Peus, Braun & Frey, 2015, adaptiert nach Bass & Riggio, 2006)

Das Full Range of Leadership Model wurde in den 1980er Jahren entwickelt. Es wurde seitdem in hunderten Studien empirisch bestätigt. Allgemein gesagt sind nach dem Modell solche Führungsstile günstig, die sowohl zukunftsgerichtet als auch mitarbeiterorientiert sind. Im Einzelnen heißt das Folgendes: Eine gute Führungskraft motiviert ihre Mitarbeitenden durch attraktive, zukunftsweisende Visionen. Sie spricht über ihre persönlichen Wertvorstellungen und handelt danach. Sie regt Mitarbeitende dazu an, kritisch und konstruktiv zu denken. Und sie achtet auf die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden. Sie fördert deren persönliche und fachliche Weiterentwicklung. Im Modell wird dies als transformationale Führung bezeichnet. Eine gute Führungskraft setzt zudem klare Leistungsziele und gibt Rückmeldung, ob diese Ziele erreicht wurden oder nicht. Sie greift nicht erst ein, wenn Probleme bereits entstanden sind. Sie kontrolliert zu einem gewissen Maß den Fortschritt in ihrem Team und achtet auch auf Abweichungen von Qualitätsstandards. Gleichzeitig gibt sie ihren Mitarbeitenden Freiräume. Sie vertraut in die Kompetenz und Motivation ihrer Mitarbeitenden, das beste Ergebnis für das Team zu erreichen.

Sie haben sich bei der Entwicklung des LSA dafür entschieden, Führungsverhalten situationsabhängig zu erfassen statt in Form eines „klassischen“ Fragebogens. Wieso haben Sie sich für diese „Befragungstechnik“ entschieden?

Im LSA schätzen Führungskräfte und Mitarbeitende Führungsverhalten immer in Bezug auf eine spezifische Situation ein. Das LSA gehört damit zu den sogenannten Situational Judgement Tests. Diese haben gegenüber klassischen Fragebögen klare Vorteile. Klassische Fragebögen fragen zumeist nach allgemeinen Verhaltenstendenzen. Bereits in den 1970er Jahren entdeckten Führungsforscher jedoch, dass gute Mitarbeiterführung von der Situation abhängt. Dies wurde in den sogenannten Kontingenztheoretischen Ansätzen beschrieben. Es wurde bei der Konstruktion des LSA berücksichtigt. Durch den Situationsbezug erhöht sich die Aussagekraft der Ergebnisse. Gleichzeitig liefern die spezifischen Situationen konkrete Anhaltspunkte für die Personalentwicklung.

Welche Stärken zeichnen das LSA gegenüber anderen derzeit verfügbaren Fragebogen zum Führungsverhalten aus?

Die Stärken des LSA liegen in der Kombination mehrerer Faktoren. Zunächst beruht das LSA auf einer empirisch validierten und etablierten Führungstheorie. Mit dem LSA werden Führungsstile untersucht, die sich in unterschiedlichen Organisationskontexten als effektiv erwiesen haben. Dadurch ist sichergestellt, dass die mit dem LSA gewonnenen Erkenntnisse relevant sind. Darüber hinaus können mit dem LSA Selbsteinschätzungen von Führungskräften mit Fremdeinschätzungen durch die Mitarbeitenden verglichen werden. Daraus lassen sich weitere Erkenntnisse gewinnen. Auch die gerade angesprochene situationsabhängige Erfassung ist eine Stärke. Diese Befragungstechnik erlaubt eine genauere Messung von Führung. Unterschiedliche Dimensionen der Führungsstile können erstmals unabhängig voneinander erfasst werden. Gleichzeitig liefern die spezifischen Situationen konkrete Anhaltspunkte für die Führungskräfteentwicklung. Zum Beispiel konkrete Trainingsübungen. Somit kann das LSA sowohl für die Auswahl als auch die Entwicklung von Führungskräften eingesetzt werden. Die Ergebnisse können sogar genutzt werden, um die gesamte Struktur der Führungs- und Zusammenarbeitskultur weiterzuentwickeln. Zum Beispiel in Form von Führungsleitbildern oder Spielregeln guter Zusammenarbeit.

In welchen Branchen und Organisationen ist das LSA einsetzbar?

Die acht im LSA beschriebenen Situationen wurden ganz gezielt so entwickelt, dass das Verfahren möglichst breit anzuwenden ist. Das heißt, in unterschiedlichen Organisationen und Branchen. Für die Entwicklung des LSA wurden Top-Führungskräfte mit über 20 Jahren Berufserfahrung in verschiedenen Branchen befragt. Auf dieser Basis wurden die Situationen für das LSA ausgewählt. Die Situationen treten also in der Praxis häufig auf und sind relevant. Auch die Validierungsstudien zum LSA wurden entsprechend in ganz unterschiedlichen Organisationen durchgeführt. Mehrere im Fragebogen beschriebene Situationen beziehen sich auf Büro- und Projektarbeit. Dies sind klassische Beispiele für Situationen, in denen Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden interagieren. Und in denen sich Herausforderungen für die Zusammenarbeit stellen können. In multinationalen Konzernen ebenso wie in Klein- und Mittelstand, Forschungseinrichtung oder Start-up.

Es gibt zwei Testversionen des LSA: eine Version für Führungskräfte zur Selbsteinschätzung und eine Version für Mitarbeitende zur Fremdeinschätzung. Kann man die Versionen einzeln anwenden, zum Beispiel nur die Version zur Selbsteinschätzung?

Eine reine Selbsteinschätzung kann generell nur sehr eingeschränkt interpretiert werden. Dies gilt für das LSA und andere Fragebögen zum Führungsverhalten. Denn Führung ist ein Prozess, in dem Führungskräfte und Mitarbeitende sich wechselseitig beeinflussen. Der direkte Vergleich beider Perspektiven ist sehr interessant. Wie nimmt die Führungskraft sich selbst wahr und wie wird sie von ihren Mitarbeitenden wahrgenommen? Wo stimmen Selbst- und Fremdbild überein? Wo weichen sie voneinander ab? Dieser Vergleich erlaubt entscheidende Einsichten in die Stärken und Entwicklungsfelder einer Führungskraft. Die reine Selbsteinschätzung kann allerdings durchaus ein guter Ansatzpunkt sein, um einen Reflexionsprozess zu beginnen. Einzeln durchgeführt kann sie die Grundlage für nachfolgende Entwicklungsschritte schaffen.

Würden Sie im Rahmen der Entwicklung von Führungskräften empfehlen, das LSA regelmäßig bzw. wiederholt einzusetzen?

Unbedingt. Es ist nicht ratsam, Führungsfeedback nur punktuell und unregelmäßig einzusetzen. Dadurch kann bei Führungskräften und Mitarbeitenden im schlimmsten Fall der Eindruck entstehen, dass diese Form der Personalentwicklung nur ein „nice to have“ ist. Besser ist es, das LSA als regelmäßige Maßnahme in der Organisation zu verwenden. Damit setzen die Verantwortlichen ein klares Zeichen: Gute Mitarbeiterführung ist wichtig. Konstruktiv-kritisches Feedback wird ernstgenommen. Erfahrungsgemäß wissen es auch Führungskräfte zu schätzen, wenn das LSA wiederholt eingesetzt wird. Dadurch wird ihr individueller Fortschritt messbar und sichtbar für Mitarbeitende und Vorgesetzte.

Ist das LSA eher für organisationsbezogene Fragen geeignet? Zum Beispiel, welche Führungsstile existieren in einem Unternehmen und prägen die Unternehmenskultur? Oder ist das LSA eher ein individuelles Feedbackinstrument für die Führungskräfteentwicklung?

Beides. Führungskräfteentwicklung ist dann besonders effektiv, wenn sie die gesamte Organisation im Blick hat. Führung ist immer eingebettet in organisationale Strukturen. Die Organisationskultur beeinflusst die Zusammenarbeit in der Organisation. Im Idealfall entwickelt die Organisation ein ganzheitliches Konzept, wie sie gute Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit fördern will. Dafür ist das LSA ein hilfreicher Baustein.

Sie forschen seit vielen Jahren zu den Themen Führung und Führungskräfteentwicklung. Dabei stellen Sie auch internationale Vergleichsstudien an. Haben Sie Unterschiede zwischen Ländern im Führungsstil beobachtet, die eventuell auch bei der Diagnostik von Führungsstilen beachtet werden sollten?

Tatsächlich unterscheiden sich Kulturen in gewissem Ausmaß darin, was unter guter Mitarbeiterführung verstanden wird. Dies muss vor allem in international ausgerichteten Organisationen beachtet werden. Will man dort die Mitarbeiterführung verstehen und weiterentwickeln, müssen kulturelle Unterschiede in Wertvorstellungen und Führungsbildern berücksichtigt werden. Gleichzeitig zeigen viele Studien zum Full Range of Leadership Model aber auch kulturelle Gemeinsamkeiten. Ob in Nordamerika, Deutschland oder China: Menschen wollen fair und wertschätzend behandelt werden. Sie möchten sich weiterentwickeln und ihre Ideen einbringen. Mitarbeitende schätzen Führungskräfte, die feste Wertvorstellungen haben, diese offen kommunizieren und danach handeln. Mit anderen Worten, transformationale Führung funktioniert in den unterschiedlichsten Kulturen. Sie ist länderübergreifend effektiv.


Das Interview wurde von Dr. Anke Hensel geführt.

 

Peus, C., Braun, S. & Frey, D. (2015). Leadership Style Assessment (LSA). Ein Situational Judgment Test zur Erfassung von Führungsstilen. Manual (Abb. 1, S. 8). Göttingen: Hogrefe.

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