360°-Feedback – fundierte und vollumfängliche Diagnostik in Organisationen

Führung wirkt nicht nur auf unmittelbare Mitarbeiter*innen, sondern auf mehreren Ebenen im Umkreis der Führungskraft. Genau hier setzt das 360°-Feedback an: als strukturierter, entwicklungsorientierter Prozess, der Selbst- und Fremdeinschätzungen systematisch zusammenführt und damit ein multiperspektivisches Bild arbeitsrelevanter Kompetenzen ermöglicht. Von einem 360°-Feedback spricht man dabei erst dann, wenn Rückmeldungen aus allen relevanten Perspektiven systematisch zusammengeführt werden: typischerweise wird hierbei das auf die Organisation fokussierte 270°-Feedback, das aus übergeordneten Führungskräften, Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen besteht, um die externe Perspektive der Kund*innen oder Projektpartner*innen ergänzt.

Für die diagnostische Konstruktion eines Feedbacksystems ist entscheidend, was überhaupt erhoben wird. Die Forschungsliteratur warnt ausdrücklich davor, im 360°-Feedback unscharfe Führungsstile, globale Persönlichkeitslabels oder Motive als unmittelbares Thema der Rückmeldung zu behandeln. Empfehlenswert sind vielmehr konkrete, beobachtbare, arbeitsrelevante Verhaltensindikatoren, die aus dem Kompetenzmodell und den Zielen der Organisation abgeleitet werden. Das erhöht bei den Beteiligten Akzeptanz, Interpretierbarkeit und Anschlussfähigkeit an Entwicklungsmaßnahmen.

Der besondere Mehrwert von Fremdeinschätzungen liegt darin, dass sie beobachtbares Verhalten „on the job“ erfassen. Sie zeigen nicht nur Stärken, sondern vor allem „blinde Flecken“ in Bezug auf das Selbstbild und unterschiedliche Erwartungsniveaus im Arbeitsumfeld auf. Gerade die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild liefern häufig den größten diagnostischen Erkenntnisgewinn. Die Forschung zeigt, dass Selbsturteile häufig günstiger ausfallen als Fremdurteile und dass insbesondere Überschätzungen entwicklungsrelevant sind. Umgekehrt liefern Übereinstimmungen der Urteile auf einem gleichzeitig hohen Kompetenzniveau wichtige Hinweise auf nachhaltige Führungsstärken. In diesem Sinne erweitern Fremdeinschätzungen die Diagnostik nicht additiv, sondern qualitativ. Sie stellen keinen bloßen „zweiten Fragebogen“ dar, sondern liefern zusätzliche, kontextgebundene Evidenz über beobachtbares Verhalten und über die soziale Wirksamkeit von Persönlichkeit im Arbeitskontext. Damit wird aus einer feedbackbezogenen Persönlichkeitsdiagnostik eher ein Diagnosesystem als ein Einzelinstrument.

Damit 360°-Feedback seinen Nutzen entfalten kann, braucht es eine gut durchdachte Vorbereitung und eine transparent kommunizierte Umsetzung. Empfehlenswert ist die Möglichkeit der Entwicklung und nicht etwa Sanktionen für die zu diagnostizierende Führungskraft in den Vordergrund zu stellen. Hierbei sollten Informationen zu Ziel, Verfahren, Zugriffsrechten und Folgemaßnahmen des Prozesses niedrigschwellig bereitgestellt werden. Für die Auswahl der Feedbackgebenden (Rater) gilt: Die beteiligten Personen sollten die Fokusperson lange genug kennen, ausreichend Beobachtungsgelegenheiten gehabt haben und aus unterschiedlichen, für die Rolle relevanten Perspektiven stammen. Externe Einschätzungen sind besonders wertvoll, wenn Kooperation, Serviceorientierung oder Schnittstellenmanagement besondere Anforderung an die Rolle der Fokusperson darstellen. Sie sollten jedoch aufgrund anderer Erwartungsniveaus getrennt von den internen Perspektiven ausgewertet und interpretiert werden. Unabhängig von der Beurteilungsperspektive sollten zudem pro Ratergruppe aus Vertraulichkeitsgründen, aber auch aus den diagnostischen Gründen der Validität und Reliabilität, mindestens drei Rückmeldungen eingeholt werden. Echte Datenqualität entsteht zudem durch psychometrisch tragfähige Skalen. Da bei der Durchführung vollumfänglicher Feedbacks durchaus vertrauliche Daten erhoben werden, sollten in diesem Prozess wichtige Stakeholder wie Geschäftsführung und Betriebsrat möglichst früh eingebunden werden. Bei einer Durchführung innerhalb der gesamten Organisation sollten sie idealerweise sogar selbst Bestandteil des Feedback-Prozesses sein und Selbsteinschätzungen abgeben sowie Fremdeinschätzungen erhalten.

Ebenso wichtig wie die Durchführung sind die Datenauswertung und die Ergebnisrückmeldung. Ein guter Ergebnisbericht bleibt verständlich, fokussiert auf Kompetenzebene statt auf einzelne Items und macht den Abgleich von Selbst- und Fremdbild sichtbar. Grundlage der Darstellung sollte eine fundierte Kompetenzsystematik, wie z. B. das Modell der Integrativen Führung, sein. Eine nachhaltige Wirkung entsteht vor allem dann, wenn die Ergebnisse in einem qualifizierten Feedbackgespräch eingeordnet, mit konkreten Entwicklungszielen verknüpft und in Folgemaßnahmen übersetzt werden. Ein Gruppengespräch mit der Fokusperson sowie deren Ratern kann sinnvoll sein, setzt jedoch ein tragfähiges Klima voraus. Reaktionen von Abwehr und Rechtfertigung sind für den weiteren Prozess hinderlich. Der Einsatz eines 360°-Feedbacks sollte daher insgesamt kein Einmalinstrument, sondern Teil eines Lernzyklus für alle Beteiligten sein.

Wer Integrative Führung fundiert, praxisnah und ressourcenschonend erfassen möchte, kann hier ansetzen: Der „Fragebogen zur Integrativen Führung – 360°“ (FIF 360) bietet einen passenden Ansatzpunkt für multiperspektivische Führungsdiagnostik und kann nun auch digital über das Hogrefe Testsystem eingesetzt werden. So lassen sich wissenschaftliche Fundierung, effiziente Administration und entwicklungsorientierte Rückmeldung wirksam verbinden. Wenn auch Sie das Potenzial Ihrer Führungskräfte diagnostizieren wollen, dann planen Sie jetzt Ihren nächsten Feedback-Prozess mit uns und lassen Sie uns gemeinsam erfolgsrelevante Führungskompetenzen aus der Selbst- und Fremdperspektive erheben. Wir freuen uns auf Sie.

Quellen & Literaturempfehlung

Kanning, U. (2019). Standards der Personaldiagnostik. Göttingen: Hogrefe.

Scherm, M. & Sarges, W. (2019). 360°-Feedback. Göttingen: Hogrefe.

Scherm, M. (2014). Kompetenzfeedbacks – Selbst- und Fremdbeurteilung beruflichen Verhaltens. Göttingen: Hogrefe.

Sarges, W. (Hrsg.). (2013). Management-Diagnostik. Göttingen: Hogrefe.

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